對話尹同躍：塑造高品質的奇瑞品牌

★ 在最好的時候決定轉型

　　隨著新產品的不斷投放以及中國車市的不斷成長，奇瑞在2003-2007年間出現(xiàn)了快速增長。2007年8月，奇瑞迎來了建廠以后的第100萬臺車下線，這臺駛下生產線的奇瑞A3，代表了奇瑞發(fā)展的新階段。但伴隨著快速增長，奇瑞也收到了一些業(yè)內的反饋——此前的發(fā)展方式并不是長久之計，這是為什么呢？

非正向研發(fā)存隱患

　　尹同躍告訴我們，當時的奇瑞并沒有走整車正向研發(fā)的路線，“找個車子過來我們參考一下，改一改，然后就出了。這種方式做出來的東西，質量并不是很理想。”同時非正向研發(fā)的車型還會有一些知識產權上的風險。奇瑞的高層已經(jīng)意識到，此前的模式對于奇瑞長遠發(fā)展來講存在隱患。

奇瑞的初步調整：分品牌戰(zhàn)略

　　在有轉型的想法后，奇瑞從2007年就開始做了一些調整，2009年4月奇瑞重新劃分旗下品牌，奇瑞、開瑞、瑞麒、威麟這四個定位不同的品牌涵蓋了當時奇瑞的產品線，奇瑞也以新的面貌出擊。但分品牌戰(zhàn)略從后期發(fā)展來看，并沒有取得最后的成功。

　　回顧當時的調整，尹同躍坦言，“做分品牌的調整實際上并沒有想透，我們沒有把目標客戶分成幾檔，也沒有完全理解品牌是什么，所以當時做了一些平行的品牌，這些品牌實際上是相互之間有干擾的，而且還有資源的浪費。”

正式轉型：面臨內部壓力/做好兩個關鍵點

　　時間來到2010年，奇瑞正式確定要轉型，但提出轉型的奇瑞也面臨著內部非常大的壓力，因為2010年奇瑞的勢頭很好，銷量位列中國品牌的第一位，國內外加起來有68萬臺的銷量，在最好的時候進行轉型，在許多人看來是不能理解的。但尹同躍對于轉型則非常的堅定，他還提出了兩個原則：“我們做得不好的東西，我們自己不滿意的東西不上市；我們（的銷量）被甩在前十名之后，我們也不為所動。”

　　尹同躍談到的轉型其實就是要做好兩點，其一是體系——建立正向研發(fā)的整套體系，提升產品質量。其二就是品牌——樹立奇瑞新的品牌形象，讓消費者能夠信賴。

　　奇瑞的管理層也意識到，做品牌是企業(yè)發(fā)展的唯一路徑，不做品牌的汽車企業(yè)，一定是過眼煙云、曇花一現(xiàn)。而品牌的基礎是什么？是質量，質量的基礎是體系，要做品牌，體系就要做大的變革，包括組織體系、開發(fā)體系、采購體系以及制造體系等大量的體系要建立。

★ 轉型帶來的收獲

“多生孩子好打架”轉變?yōu)椤斑�起拳頭好打架”

　　2010年后奇瑞開始了轉型，并于2013年4月16日發(fā)布“一個奇瑞”品牌戰(zhàn)略，“技術奇瑞”被定為奇瑞企業(yè)和品牌的發(fā)展方向，并啟用了全新LOGO。在新的品牌戰(zhàn)略下，奇瑞規(guī)劃了三個品牌發(fā)展階段，從“多生孩子好打架”轉變?yōu)椤斑�起拳頭好打架”，并推出了例如艾瑞澤7、瑞虎5等一系列新的產品，奇瑞也走上了新的快車道上。

V字型正向研發(fā)體系的建立

　　此外通過轉型，奇瑞還投入了14億人民幣建立了自己新的研發(fā)試驗中心并打造了9個體系以及 “V”字型正向開發(fā)流程，一層層驗證，一層層分級，使得產品質量有所保證。

　　目前，奇瑞每年會將收入的7%到8%投入到研發(fā)領域，談到建立研發(fā)體系的作用，尹同躍有著深刻的感受：“過去是什么好賣一窩蜂的去做、去抄襲，但是并沒有抄出人家的的質量，更沒有抄出人家的性能，更抄不出人家的能力。我們現(xiàn)在就是真正把這東西讀懂了，我們進行積木式的組合，把每一環(huán)節(jié)組合得非常堅固�！�